Lean Blog

Veszteség az iskolában

Üzenetet küldött az e-ellenőrző, hogy ötöst kapott a lányom. XXI. század... Óriási.  Tavaly nem működött, mert volt valami gubanc a licenszjogokkal, most már üzemel. De közben van egy hagyományos, “print” ellenőrző is. Elég feleslegesnek tűnik, hiszen dupla munka a tanároknak, és dupla nekem is, mert mindkettőt megnézem. Ez csak egy példa arra, hogy a lean által ismert nyolc lehetséges veszteség, bármilyen furcsa, előfordul egy olyan helyen is, mint az iskola.

A lean 8 különböző veszteséget definiál:

  1. Túlmunka
  2. Túltermelés
  3. Készletezés
  4. Mozgás
  5. Szállítás
  6. Hiba
  7. Várakozás
  8. Intellektuális veszteség

A témán akkor kezdtem el mélyebben gondolkodni, amikor a lányom a környezetismeret házi feladatát csinálta. Természetes és mesterséges, éghető és éghetetlen dolgokról tanultak. A munkafüzet hátuljában lévő képeket kellett kivágni és beragasztani a megfelelő helyre. Az A4-es oldalból először kis négyzetekre vágta Nóri a képeket (idáig oké, valahogy csak fel kell darabolni, bár akár matrica is lehetett volna), de mivel a képeknek előrajzolt hely nem négyzet, hanem kör alakú volt, ezért elkezdte szabályos körökké alakítani a négyzeteket. Mondtam neki, hogy ne töltsön ezzel időt, hanem ragassza be a négyzetet, de ő egy alapos, precíz gyerek, folytatta a körgyártást. A következő harminc perc vagdosással telt, szerintem teljesen feleslegesen, hiszen így nem tanult meg többet az éghetetlen anyagokról. Ez egy tipikus túlmunka. A túlmunka olyan tevékenység, amelyet a késztermék szempontjából feleslegesen vagy feleslegesen jó minőségben végzünk el.

Volt még egy szépsége a feladatnak. 24 kis képnek volt hely, de az A4-es lapon volt vagy 40. Tehát 40-et kivágott, körré alakított, 24-et beragasztott, és 16 szép kör ott várta, hogy történjen vele valami. Történt… kidobtam.
Ez a túltermelés. Amikor valami olyat gyártunk, amire nincs szüksége a vevőnek.

20151122_102512.jpg

20151122_102449.jpg

Hasonló eset volt, amikor még elsőben a számokat tanulták. A 18-as volt soron. A feladat szerint ki kellett egészíteni a képen látható dolgokat pont 18-ra. Például volt 11 fa, kellett még rajzolni 7-et, volt 6 kör, rajzolni még 12-t. Aztán egyszer csak egy darab hattyú árválkodott a képen. Nóri elkezdett rajzolni 17 darab hattyút, és még ki is színezte.

Levinek betelt egyszerre 3 füzete három héttel az iskola vége előtt. Éreztem, hogy teljesen felesleges megvenni 3 elsős füzetet, hiszen soha többet nem fogja használni, mert egyrészt a másodikos füzet más csíkozású, másrészt az utolsó hetek már inkább a játékról szólnak, nem a tanulásról.  Próbáltam rábeszélni a gyereket, hogy veszek egy füzetet, és abból pótlapokat teszünk a másik kettőbe, de hiába. Meg kellett vennem a “háromcsomagnyi csíkos lapot”.

Ez a veszteség a készletezés: amikor a szükségesnél több anyagot tárolunk. A tárolás és készletkezelés nemhogy nem ad értéket a termékhez, de jelentős költségei is vannak. Hiszen a raktárakat meg kell építeni, működtetni, a benne lévő termékeket esetleg őrizni, sőt még a termék minőségét is meg kell őrizni. A tejföl megromlik, a ruha jövőre esetleg már nem divatos, a füzetnek elavul a csíkozása. És ezeket ki kell dobni, le kell selejtezni. Felesleges folyamat, nagy költség.  

Mit gondoltok, van hiba típusú veszteség az iskolai életben? Esetleg mozgás, mozgatás?
A következő posztban megbeszéljük!

Fontos-e a könyv illata?

Egy könyvesbolt, ahol nincsenek könyvek. Miféle ötlet ez?
Van egy francia könyvesbolt, amely pont így működik. A vásárlók tabletről választhatják ki a számukra kedves könyvet, aztán ott helyben egy Espresso Book Machine nevű gépen pár perc alatt kinyomtatják nekik. Annak a kiadónak a vezetője, amelynek a könyveit a bolt árusítja, azt mondta: bizonyos könyvek példányszáma annyira alacsony, hogy nem éri meg a hagyományos kiadási modellt alkalmazni.

A kiadóvállalatok egyik jelentős veszteségforrása ugyanis a túltermelés és az azzal együtt járó készletezés. Túl sokat nyomtatnak egy könyvből, újságból, és nem tudják mindet eladni. Újság esetén vissza kell venni az el nem adott példányokat (ezt hívják remittendának), és megsemmisíteni. Szállítják is az újságot (ez egy újabb veszteségtípus), készletezik, és a megsemmisítés is pénzbe kerül. Ha a könyv nem fogy el, áll valahol egy raktárban, a könyvben meg áll a pénz.
A túltermelés, szállítás, készletezés egyike sem értékteremtő tevékenység. Ezek problémáját ez a könyvesbolt egy csapásra megoldja. Igazi lean gondolat.
A vásárlás folyamatában itt csak értékteremtő tevékenységek vannak, nincs veszteség. Értékteremtőnek azt a folyamatlépést nevezzük a leanben, amely az ügyfél számára értéket képvisel (tehát hajlandó értük fizetni), emellett közelebb visz a termék elkészüléséhez, és elsőre jól is végezzük el. Jelen esetben ilyen, hogy az ügyfél kiválasztja a könyvet, kinyomtatja, majd kifizeti. Kell ennél több?
Az instant nyomtatott könyvek azért tudnak ugyanannyiba kerülni,mint a hagyományos társaik, mert bár a nyomtatási költségük valószínűleg fajlagosan magasabb, a bolt költségei közben alacsonyabbak, hiszen legalább háromféle veszteséget kiiktattak a folyamatból.

A  lean célja maximális értéket nyújtani a vevő számára egy tökéletes értékteremtő folyamaton keresztül, melyben a veszteség mértéke nulla. Ebben a könyvesboltban pontosan ez történik.
Akkor miért nem csinálja így mindenki?
Mert a vevői igények sokfélék.

Van, aki számára a nyomtatás nem fontos, ők az ebook-olvasók. De van olyan vásárló is, akinek nem egyszerűen az az érték, hogy nyomtatásban olvashatja a könyvet, hanem az is, amikor a vásárlás során megfoghatja, forgathatja, sőt megszagolhatja. Van, aki online vásárolja meg a nyomtatott könyvet. Ő első látásra tökéletes célközönsége lehetne ennek a könyvesboltnak, de gondoljuk csak át az igényeit: neki kell a nyomtatott könyv (ideáig oké), nem kell a vásárláskori szaglászás (még mindig jó), de nem is fog elmenni személyesen sehova, ahol még várni is kell a nyomtatásra. Neki hozzák házhoz a megrendelt, illatos könyvet. Ám van, akinek az az érték, hogy egy olyan könyvet kap meg, amit más könyvesboltban, antikváriumban hiába keresne. Neki nem az illat a fontos, hanem maga a könyv.
Tehát mindig szem előtt kell tartani az ügyféligényeket. Hiába alakítjuk ki a folyamatot, illetve a működést úgy, ahogy az a vállalatunk szempontjából a leghatékonyabb, legolcsóbb legyen, ha közben az nem jó az ügyfélnek. Ezért nem a költségek csökkentése a lean átalakítás célja, hanem a vevői igények maximalizálása a legtöbb értékteremtő lépést tartalmazó folyamaton keresztül. És ha az illat a vevői igény, akkor fontos az illat. Ha meg nem, akkor nem.

Forrás: http://www.origo.hu/kultura/kotve-fuzve/20160312-helyben-nyomtathatunk-konyveket-egy-konyvesboltban-parizsban.html

Menj és nézz!

Egyszer, amikor a fiam még kicsi volt, homoktortákat sütött a játszótéren. Egyiket készítette a másik után, de nem sikerültek. Egy idő után szólt, hogy nem megy. Én először csak biztattam, hogy próbáld csak, menni fog az, ügyes gyerek vagy te! De csak nem ment. Szegénykém egyre jobban küzdött, a torták mégis mind összeomlottak. Gondoltam, megnézem, mit csinál, miért nem boldogul a sütögetéssel. Leültem mellé, és végignéztem a folyamatot az első lépéstől az utolsóig. Fogta a formát, beletett egy kis száraz homokot és kifordította. A homok persze nem állt össze. De erre csak akkor jöttem rá, amikor megnéztem, hogy mit csinál. Addig csak biztattam, motiváltam.

És akkor eszembe jutott az egyik lean alapelv: a “go and see”, vagy ha japánul ismerősebben cseng, a genchi gembutsu.

Ha az ember felüt egy lean szótárat ennél a kifejezésnél, a következőt találja: “A helyzet megértését segítő módszer, szabad fordításban: menj, nézd meg! A megértéshez nem a mások által szolgáltatott adatok, információk vagy saját feltételezéseink alapján vezet az út. Győződjünk meg a valós helyzetről a saját szemünkkel!” [Kosztolányi János, Schwahofer Gábor: Lean szótár]

Az üzleti életben – főleg a salesben láttam ezt –, ha nem jönnek a számok, akkor a vezetők különféle fázisokon mennek keresztül, hogy urai legyenek a helyzetnek. Először elmagyarázzák, hogy milyen fontos, hogy menjen a munka, majd egyre határozottabban kérik, elvárják a “jó számokat”. Aztán bevezetik a “szoros emberfogást”, és egyre sűrűbben számonkérik a kollégákat, akár riportokat iratnak velük, hogy hány ügyfelet kerestek meg, hánynak ajánlották az adott terméket, szolgálatatást stb. Ezek után még akár szankciókat is kilátásba helyeznek. A több érzelmi intelligenciával megáldott vezetők más módszereket is alkalmaznak, például ösztönzik, motiválják, pozitívan megerősítik a kollégájukat, ami azért célravezetőbb út.

De a problémákat csak a gyökérokok felkutatásával és megoldásával lehet orvosolni.

Tehát ha valaki nem boldogul egy feladattal, akkor egyetlen módszerünk lehet arra, hogy segítsünk: meg kell érteni, mi a probléma, ehhez pedig el kell mennünk a shopfloorra (japánosoknak: gembára), tehát oda, ahol a munkavégzés történik, és meg kell néznünk, hogyan is történik.

Arra a felvetésemre, hogy ahhoz, hogy a vezető tudja segíteni a kollégáit a fejlődésben, meg kell néznie őket munka közben, rendszerint az a válasz érkezik, hogy “nekem erre nincs időm”, “felnőttek ők, mit nézzek rajtuk”, “frusztrálná őket, ha nézném” stb. Pedig csodákra képes a módszer!

A gyártásban bevett módszer, hogy az operatív vezető a standard folyamatleírással a kezében megnézi a kollégáit munka közben. Ennek három kimenetele lehet, mindegyikben van érték. Egyrészt azt láthatja, hogy mindent a standard szerint végez a kolléga, akkor megerősítő visszajelzést adhat számára. Minden jól megy, mindenki boldog. Előfordulhat, hogy a leghatékonyabb folyamatot tartalmazó standard leíráshoz képest a kolléga jobban vagy rosszabbul csinálja. Ha rosszabbul, akkor szólni kell neki, hogy így lehet jobban. Azonnal tud változtatni, a következő perctől kezdve már egyszerűbben, jobban csinálja, mindenki boldog.

Ha eleve jobban csinálja: akkor a standardot kell változtani, megosztani mindenkivel az információt, és holnaptól mindenki jobban csinálja. Mindenki nagyon boldog!

A kollégákkal folytatott beszélgetések és megfigyelések inputot szolgáltathatnak ahhoz is, hogy milyen strukturális problémák vannak a cég működésében, amelyekre vezetőként oda kell figyelni, meg kell oldani.

Ez azonban csak akkor működhet, ha az ember kijön az irodájából, elmegy oda, ahol a munkavégzés történik, és megnézi a működést. Így van esély látni, hogy mi a valós helyzet, milyen problémákkal szembesül a kolléga a munkája során – és ami a legfontosabb, hogyan lehet segíteni. Az edző sem a vasárnapi újság statisztikái alapján irányítja a focicsapatot, és az anyuka sem a nappaliból támogatja a homoksüti sütést...

Mit tanult egy magyar iskola a Toyotától?

Az előző bejegyzésben írtam arról, hogy mit tapasztaltam a körzetes iskola bemutató óráin. Akkor még nem sejtettem, hogy nem véletlen, hogy két – leanes szemmel is – csodás pedagógus óráját látogathattam meg. A hal ugyanis a fejétől bűzlik, illetve jelen esetben illatozik.

Az igazgató a bemutató órák után mesélt arról, hogy mi az iskola hitvallása. Azt mondta, mivel nem tudjuk, hogy milyen világban fognak élni a gyerekeink, az a legtöbb, amit tehetünk értük, hogy megtanítjuk őket gondolkodni. Ez önmagában közhely, de tartalommal tölti meg az iskola által alkalmazott 4K rendszer: kollaboráció, kommunikáció, kreativitás és kritikus gondolkodás, azaz problémamegoldás. Mikor a problémamegoldás szót meghallottam, örömömben ugrottam a széken egyet és elég hangos lehettem, mert több szülő is rosszalló tekintettel nézett rám.

Ezután elmondta, hogy folyamatosan azon gondolkodnak, mit lehetne jobban csinálni, és ebbe bevonják a tanárokat, iskolai dolgozókat és a gyerekeket is. Van például ötletládájuk, amit a Toyotától tanultak. Ekkor már csak egy lépésre voltunk attól, hogy kimondja, hogy lean.

Folytatódott a bemutató csupa praktikus információval, majd az igazgató azt mondta, nem azon kell keseregni, hogy a mai gazdasági környezetben milyen nehéz az iskoláknak, vagy bezzeg régen mennyivel több pénz jutott, hanem azt kell nézni, mi mit tudunk tenni a saját működésünk és a környezetünk jobbá tételéért. Neki az a célja, hogy minden évben 100 elsőst felvegyen, akit 8 év múlva gondolkodó, boldog emberként enged útjára. Ő ezzel tud hozzátenni a világhoz.

Az igazgató úr nagyon jól tudja, mivel érdemes és mivel nem érdemes foglalkoznia. Ennek a megítélésében segíthet még az érdekeltségi és befolyásolási kör, amiről Stephen Covey Kiemelkedően sikeres emberek hét szokása című könyvében olvastam először.

circles.gif

Eszerint a problémákat 3 csoportba sorolhatjuk. Vannak olyan problémák, események, történések, amelyek az érdeklődési körünkbe tartoznak, de nincsenek igazán hatással az életünkre és mi sem tudjuk befolyásolni őket. Az iskola életében ilyen lehet, hogy hogyan alakulnak a nemzetközi oktatási trendek. Aztán vannak dolgok, amelyek hatással vannak ránk, és mi is hatással lehetünk rájuk, de nincs felettük direkt kontrollunk. Az iskolai példánál maradva: ilyen lehet, hogy hogyan alakulnak az oktatási trendek Magyarországon. A harmadik kategória azon dolgok csoportja, amelyek hatnak ránk és változtatni is tudunk rajtuk: Mi történik az iskolában? Milyen tanárokkal, milyen értékeket képviselve, milyen szellemiségű és színvonalú oktatás folyik?

A gazdasági szervezetek életében is ezt az alapelvet érdemes követni.
A problémák megoldását saját magunkkal kell kezdeni. Mindig van min javítani, mindig lehet mit fejleszteni a saját magunk és saját csoportunk működésén. Azáltal, hogy a körülményeken való aggódás helyett elkezdjük megváltoztatni önmagunkat, képessé válunk a környezetünk megváltoztatására is.
Ezek után érdemes folytatni azon kérdések megoldásával vagy befolyásolásával, amelyek hatnak ránk, és fontos, hogy változzanak. Ekkor tanácsos kitekinteni a saját csoportunkból, életünkből, és proaktívan változtani a környezeten is. Például az iskolánk a saját módszerét megosztja más iskolákkal.

Az első kategóriába tartozó dolgokon való kesergés viszont csak időpazarlás. Nem vezet sehová.

Tehát ha már az iskolában (és persze otthon) megtanítjuk a gyerekeket gondolkodni, és arra szoktatjuk őket, hogy magukon kezdjék a változást, tegyenek saját maguk és a környezetük jobbá tételéért, akkor talán 20 év múlva a lean gondolkodás már nem is lesz olyan távoli. Szóval van remény!

Lehet hibázni (?)

A lányom beiskolázás előtt állt, ezért elmentem a helyi általános iskola bemutató órájára és az igazgató úr bemutatkozó beszédére (ez utóbbiról majd a következő posztban).

Ahogy a másik 30 anyuka, beültem én is az órákra, de nem a tanító nénit, hanem a gyerekeket figyeltem. Feltűnt néhány fontos dolog. A kis elsősök arra a kérdésre, hogy kinek nem sikerült a feladat, őszintén feltették a kezüket. Erre a következő párbeszéd kezdődött:

- Mit rontottál el?
- Azt írtam, hogy 7+2=8
- És mennyi?
- 9.
- Ügyes vagy.
És haladtak tovább a következő feladattal.

Leanes anyukaként azt szűrtem le a jelenetből, hogy itt nem probléma hibázni. Nem kell elrejteni, ha valamit nem jól csinálnak, és ha valaki hibázik, akkor a vezető segít a kijavításában.

Magyaróra. A gyerekek kérdésekre válaszolnak, a tanító néni dicsér vagy kijavít. Egyszer csak az egyik gyerek felteszi a kezét, és azt mondja, hogy ő nem ért egyet. Tanító néni végighallgatja,  majd azt válaszolja, hogy megfontolandó, amit a gyerek mond, mert az érvelése teljesen helyénvaló, és ha innen nézzük a dolgot, akkor igaza van.

Szóval ebben az iskolában van saját véleménye a gyereknek? És ezt el is mondhatja? És ezt meghallgatják és figyelembe veszik?

Ezek apróságnak tűnnek, de nem azok.

Kezdjük az elemzést a matekórán látottakkal. A mindennapi életben, de a munkahelyünkön is nagy probléma, hogy nem látjuk a problémákat. Hiszen ha nem látjuk, nem is tudunk tanulni belőlük, nem is tudjuk megoldani őket.

Ennek két oka lehet. Vagy nem is tudjuk, hogy mi a hiba, hogy hova szeretnénk eljutni, hogy mi alapján mondjuk valamire, hogy jó vagy nem jó. Vagy egyszerűen nem akarjuk látni, sőt egyenesen elrejtjük a hibákat.

Dolgoztam egy szervezetben, ahol az egyik folyamat átfutási idejéről az egész szervezet úgy tudta, hogy 3 nap. Vagyis onnan, hogy az ügyfél igényli, 3 napon belül meg is kapja. Mindenki így tudta, hiszen ezt jelentette a folyamatért felelős osztály. Kivéve a saleses kollégák. Ők ugyanis érezték, hogy valójában nem 3 nap, míg végigfut az adott folyamat, hanem kb. 2 hét. Az ügyfél felé is ezt kommunikálták. Mikor az ügyfél szempontjából, az elejétől a végéig megmértük az egész folyamatot, kiderült, hogy átlagosan 21 nap alatt tudjuk elvégezni a munkát. Amint rájöttünk, hogy van probléma, már tudtunk foglalkozni a megoldásával, de addig senkit sem érdekelt ez a folyamat, és nem is értettük, hogy a salesesek miért panaszkodnak állandóan. Az ügyfelekről már nem is beszélve.

Nagy gond, hogy a problémákat, a hibákat elrejtjük. Pedig a hiba lehetőség a tanulásra.
A hiba elemzése lehetőséget ad arra, hogy megértsük, mi hogyan működik, megtaláljuk a gyökérokokat, és azokat megszüntetve javítsunk a folyamaton.

És mi a tanulság a magyarórából? Sok szervezetre jellemző, hogy a munkatársak nem mondják el a véleményüket, nem mondanak ellent a vezetőiknek. A vezetőnek mindig igaza van, úgy jó, ahogy ő mondja. Így nem látjuk meg a javítandókat, nem alakul ki ellenvélemény, ami hozzátehet a működéshez. Ez a fajta működés ugyanoda vezet, mint a hibák elrejtése. Egyszerűen nem látjuk, hogy min lehet javítani, és nem is javítunk rajta. Ezért egy helyben toporgunk, sőt lemaradunk!

Mi az a mátrix és mi az a probléma?

Egy szombaton a lányom megkérdezte, milyen könyvet olvasok. Mondtam, hogy olyat, ami a problémamegoldásról szól (Vezesd a tanulást (Managing to Learn). Problémamegoldás, egyetértés, mentorálás és vezetés az A3-menedzsmentfolyamat segítségével.) Nóri rögtön rákérdezett, hogy miféle problémákat oldok én meg.

Elkezdtem mesélni neki, hogy egyszer dolgoztam egy céggel, ahol elég nagy volt az összevisszaság, nem voltak tiszták a feladatok, hogy ki miért felel, és ebből bizony problémák adódtak. De aztán nem azzal folytattam, hogy ügyfél, mutatószámok, meg nem hatékony működés, hanem megpróbáltam az ő nyelvén elmagyarázni, milyen problémákra kell gondolni. Az otthoni jelenségeket hoztam föl, hátha azon keresztül megérti, miről beszélek.

Otthon is vannak ugyanis hasonló problémák. Sőt, nem is problémák, hanem megoldandók. Ugye, már a megfogalmazás is teljesen más: a probléma lehúz, a megoldandó felpörget.

A családunkban vannak feladatok, amelyeknek állandó a felelőse. Én főzök, én viszem a gyerekeket az iskolába, a férjem fizeti a csekkeket, intézi az autóval kapcsolatos dolgokat, stb. Vannak továbbá rugalmasan alakuló dolgok, amelyeket megosztunk (pl. a mosogatás). Sosem beszéljük meg, hogy ma én mosogatok, holnap te, hanem látjuk, hogy feladat van, és megcsináljuk. De van egy mindennapos feladat, amit nem osztottunk el, és rendszerint probléma van belőle: a kenyérvásárlás. Vagy mindketten veszünk kenyeret, vagy egyikünk sem. Tehát vagy lesz otthon 2 kiló kenyér, amit napokig eszünk (a harmadik nap már nem finom), vagy nincs mit enni. Egyik sem jó. Nóri ebből rögtön megértette, hogy mi a probléma, hiszen enni nagyon szeret. :-)

Hogyan jelentkezik ez a gazdasági szervezeteknél? Amikor elindul egy vállalkozás, mindenki csinál mindent. Megoldódnak a feladatok, véletlenszerűen kialakul, hogy ki miért felelős, ki mit csinál. Elindul a specializálódás. Hamar kiderül, ha valamilyen munka nincs elvégezve; gyorsan kiosztjuk, és megyünk tovább. Bár főként íratlan szabályok szerint, de működik a rendszer.

Ám ahogy nő a szervezet, úgy lesz egyre több a feladat, úgy vesznek egyre többen részt egy-egy folyamatban, és lesznek olyan funkciók, amilyenekre addig nem volt szükség, új feladatok, amilyenekkel addig nem foglalkoztunk. Egyre többet hallani, hogy “Engem nem is kérdeztek meg, pedig nekem is lett volna ötletem!” vagy “Mit szólnak bele az én munkámba?” vagy “Ha azt akarom, hogy valami el legyen készítve, kénytelen vagyok én megcsinálni, mert a többiek nem csinálnak semmit!” stb. Egyre több a hiba, egyre több a feszültség.

Ekkor venni kell egy nagy levegőt, és meg kell határozni, milyen feladatok vannak a szervezetben, azokban kinek mi a szerepe, mi a felelőssége. Ebben nyújt segítséget a RACI mátrix.

R, mint responsible, aki(k) a feladatot elvégzi(k)
A, mint accountable, aki felelős a feladatért: számonkéri, jóváhagyja. Feladatonként csak egy lehet.
C, mint consulted, akitől információkat lehet, sőt kell kérni, be kell vonni a feladat elvégzésébe.
I, mint informed, akit informálni kell a feladat elvégézéséről, végeredményéről, mert pl. érinti a feladat kimenetele

Miután meghatároztuk, milyen feladatok vannak az adott szervezetben, nincs más dolgunk, mint mindegyikhez hozzárendelni a 4 szerepkört. Ekkor kiderül, hogy miben döntöttek eddig ketten, mi az, amiben egymásra vártunk, mi az, amit senki nem csinált. Ha a RACI mátrix segítségével tisztázzuk a szerepeket, felelősségeket, akkor sok frusztációtól szabadítható meg a szervezet.

Már csak az a kérdés, hogy ki legyen a kenyérvásárlásnál az R és ki az A….

Józan paraszti ész, strukturálva

Belső lean tanácsadóként az volt a munkám, hogy a szervezet dolgozóinak gondolkodását megváltoztassam, megtanítsam nekik a lean alapelveket és módszereket, hogy azok segítségével javítani tudják a folyamataikat, munkakörnyezetüket, és így az egész szervezetet. Kemény és fáradságos meló volt. Sok volt az ellenállás, az emberek ragaszkodtak a szokásaikhoz, és nem akartak változni és változtatni. Sokat gondolkodtam azon, hogy mikor lettek ilyenek, hiszen gyerekként még nyitottak vagyunk a változásra, akarunk fejlődni, minden nap valami újat tanulunk, merünk kipróbálni dolgokat. Aztán egyszer csak már nehéz lesz a változás, félünk tőle, nem merünk szembesülni a hibáinkkal, így azokon is nehéz lesz változtatni.

Rájöttem, hogy a szüleinktől és az iskolában nem a nyitottságot tanultuk. Olyan környezetben növünk fel, ahol szabályok vannak, utasítások és elvárások, hibázni nem lehet. Így persze, hogy nehéz felnőttként új módszereket, új dolgokat kipróbálni. Nem természetes, hogy azon gondolkodjunk, mit lehetne jobban és hatékonyabban csinálni, hiszen ez azt jelenti, hogy most valamit nem jól csinálunk. Jaj!

És ezzel a hozzáállással a lean is olyan nehéznek és bonyolultnak, sőt félelmetesnek tűnik.
A blogunkban lean alapelveket, technikákat, eszközöket szeretnénk bemutatni egyszerűen. Azt reméljük, hogy ha a mindennapi élet példáin keresztül mutatjuk be ezt a fajta gondolkodást, akkor más számára is egyértelmű lesz, hogy a lean csupán józan paraszti ész strukturálva, néhány eszközzel megtámogatva.