Egyszer, amikor a fiam még kicsi volt, homoktortákat sütött a játszótéren. Egyiket készítette a másik után, de nem sikerültek. Egy idő után szólt, hogy nem megy. Én először csak biztattam, hogy próbáld csak, menni fog az, ügyes gyerek vagy te! De csak nem ment. Szegénykém egyre jobban küzdött, a torták mégis mind összeomlottak. Gondoltam, megnézem, mit csinál, miért nem boldogul a sütögetéssel. Leültem mellé, és végignéztem a folyamatot az első lépéstől az utolsóig. Fogta a formát, beletett egy kis száraz homokot és kifordította. A homok persze nem állt össze. De erre csak akkor jöttem rá, amikor megnéztem, hogy mit csinál. Addig csak biztattam, motiváltam.

És akkor eszembe jutott az egyik lean alapelv: a “go and see”, vagy ha japánul ismerősebben cseng, a genchi gembutsu.

Ha az ember felüt egy lean szótárat ennél a kifejezésnél, a következőt találja: “A helyzet megértését segítő módszer, szabad fordításban: menj, nézd meg! A megértéshez nem a mások által szolgáltatott adatok, információk vagy saját feltételezéseink alapján vezet az út. Győződjünk meg a valós helyzetről a saját szemünkkel!” [Kosztolányi János, Schwahofer Gábor: Lean szótár]

Az üzleti életben – főleg a salesben láttam ezt –, ha nem jönnek a számok, akkor a vezetők különféle fázisokon mennek keresztül, hogy urai legyenek a helyzetnek. Először elmagyarázzák, hogy milyen fontos, hogy menjen a munka, majd egyre határozottabban kérik, elvárják a “jó számokat”. Aztán bevezetik a “szoros emberfogást”, és egyre sűrűbben számonkérik a kollégákat, akár riportokat iratnak velük, hogy hány ügyfelet kerestek meg, hánynak ajánlották az adott terméket, szolgálatatást stb. Ezek után még akár szankciókat is kilátásba helyeznek. A több érzelmi intelligenciával megáldott vezetők más módszereket is alkalmaznak, például ösztönzik, motiválják, pozitívan megerősítik a kollégájukat, ami azért célravezetőbb út.

De a problémákat csak a gyökérokok felkutatásával és megoldásával lehet orvosolni.

Tehát ha valaki nem boldogul egy feladattal, akkor egyetlen módszerünk lehet arra, hogy segítsünk: meg kell érteni, mi a probléma, ehhez pedig el kell mennünk a shopfloorra (japánosoknak: gembára), tehát oda, ahol a munkavégzés történik, és meg kell néznünk, hogyan is történik.

Arra a felvetésemre, hogy ahhoz, hogy a vezető tudja segíteni a kollégáit a fejlődésben, meg kell néznie őket munka közben, rendszerint az a válasz érkezik, hogy “nekem erre nincs időm”, “felnőttek ők, mit nézzek rajtuk”, “frusztrálná őket, ha nézném” stb. Pedig csodákra képes a módszer!

A gyártásban bevett módszer, hogy az operatív vezető a standard folyamatleírással a kezében megnézi a kollégáit munka közben. Ennek három kimenetele lehet, mindegyikben van érték. Egyrészt azt láthatja, hogy mindent a standard szerint végez a kolléga, akkor megerősítő visszajelzést adhat számára. Minden jól megy, mindenki boldog. Előfordulhat, hogy a leghatékonyabb folyamatot tartalmazó standard leíráshoz képest a kolléga jobban vagy rosszabbul csinálja. Ha rosszabbul, akkor szólni kell neki, hogy így lehet jobban. Azonnal tud változtatni, a következő perctől kezdve már egyszerűbben, jobban csinálja, mindenki boldog.

Ha eleve jobban csinálja: akkor a standardot kell változtani, megosztani mindenkivel az információt, és holnaptól mindenki jobban csinálja. Mindenki nagyon boldog!

A kollégákkal folytatott beszélgetések és megfigyelések inputot szolgáltathatnak ahhoz is, hogy milyen strukturális problémák vannak a cég működésében, amelyekre vezetőként oda kell figyelni, meg kell oldani.

Ez azonban csak akkor működhet, ha az ember kijön az irodájából, elmegy oda, ahol a munkavégzés történik, és megnézi a működést. Így van esély látni, hogy mi a valós helyzet, milyen problémákkal szembesül a kolléga a munkája során – és ami a legfontosabb, hogyan lehet segíteni. Az edző sem a vasárnapi újság statisztikái alapján irányítja a focicsapatot, és az anyuka sem a nappaliból támogatja a homoksüti sütést...